Дмитрий Яровой: «Если сотрудники приходят на работу с улыбкой, значит мы всё делаем правильно»

18 октября 2013

Главный акционер Банка «Левобережный» (ОАО) ДМИТРИЙ ЯРОВОЙ рассказал в интервью ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ, что ограничивает рост банковского бизнеса и как банки работают в таких условиях.

Стратегия и тактика

— Дмитрий Борисович, расскажите о цели вашего визита в Новосибирск.

— В городе я бываю примерно один раз в два месяца — как по текущим делам, так и по отдельным проектам. В этот раз я участвую в сессии, которую мы проводим в рамках стратегического планирования на 2014–2016 годы. Работа большая, проходит в несколько этапов, в ее рамках мы взаимодействуем с консультантами. На этой сессии мы делились нашим видением относительно того, как банк будет развиваться с учетом событий во внешней среде. Для этого мы проводим анализ наших сильных и слабых сторон, конкурентного рынка и приходим к выработке конкретных показателей в стратегии нашего развития. Потом уже разрабатываем тактические планы действий для того, чтобы добиться этих показателей. На следующем таком мероприятии, в ноябре, члены Правления, курирующие те или иные направления бизнеса, будут защищать свои проекты перед советом директоров.

— Расскажите, с какой целью привлекаются консультанты?

— Они помогают организовывать эти мероприятия и более четко структурируют все процедуры. Это не банковские специалисты, но они помогают правильно построить весь процесс. Анализ нашего бизнеса делают экономисты и аналитики банка, и никто, кроме них, это лучше не сделает.

— Как давно вы начали устраивать такие сессии по стратегическому планированию?

— В таком виде стратегическую сессию мы проводим во второй раз. До этого тоже, конечно, прописывалась стратегия развития, но другими способами. Содержание было похожее, но форма была другой. Мы вновь планируем свою работу на ближайшие три года и считаем такой срок оптимальным для прогнозирования. Более длительные сроки в текущих условиях неперспективны для планирования. Но на три года планировать необходимо, поскольку это позволяет концентрировать наши усилия на нужных отраслях и продуктах. И нашим сотрудникам понятно, как мы развиваемся и чего мы как руководство банка и акционеры хотим. Так выстраивать работу гораздо удобнее, чем оперировать исключительно оперативной обстановкой и жить в режиме реакции «вспышка слева — вспышка справа». Стратегическая сессия, кроме того, интересная и полезная процедура. В этой участвуют 75 человек, в том числе руководители территориальных офисов из Сибирского федерального округа.

— Насколько точно вам удается выполнять запланированное?

— Основным вектором для развития три года назад являлось попадание в Топ-100 банков (по активам. — «КС»). Это была серьезная и амбициозная задача. Мы росли быстрее рынка, но немного не добрали до сотни — в итоге поднялись на 115-е место, хотя в начале 2011 года мы были в рейтинге на 165-м месте. При этом я как председатель Совета директоров доволен, как развивается банк. То, что мы немного не дотянули до выполнения своей планки, во многом обусловлено тем, что экономика росла не такими темпами, как мы прогнозировали. Мы полагали, что после кризиса 2008 года, в 2011–2013 годах Россия будет развиваться лучше. Но мы достойно смотрелись на рынке и свои стратегические показатели выполнили.

Тенденции регулятора

— Влияет ли на выполнение ваших планов и показателей регулятор?

— Да, нормативная база в последние годы очень сильно изменилась, и регулятор коммерческие банки постоянно «поджимает». Решения правильные, направленные на надежность банковской системы и доступность процентных ставок по кредитам. Что, соответственно, снизит ставки и по вкладам.
Есть и международные нормы, к которым банкам рано или поздно придется прийти. К примеру, с 1 января 2014 года регулятор вводит стандарты Базеля III. А это сильное ужесточение для контроля работы всей банковской системы. Но мы планомерно идем к тому, чтобы соответствовать нормам и вызовам времени. При этом банк растет последние годы быстрее рынка: если в 2011–2012 годах активы российского рынка росли со скоростью 23%, то мы получили 38% прироста. В 2012 году рынок вырос на 19%, мы — на 53%. В первом полугодии 2013 года темпы мы немного сбавили, но средний уровень развития банковского сектора все равно опережали. Сейчас вводится новое ограничение по темпам роста.

— Что это означает для банковского сектора и для вашей структуры?

— До этого регулятор не ограничивал нас в темпах роста. А сегодня они смотрят, как растет экономика и говорят: если экономический рост составляет 2–4%, то банки не могут показывать его в размере 10–15%. В таком случае мы якобы накапливаем риски и «таких чудес быть не может».
Эти ограничения в том числе отражаются и на нашем планировании. Если раньше мы ориентировались на темпы роста выше рынка, то сегодня на следующие три года ставим другие приоритеты. Мы будем расти в рамках норматива достаточности капитала. Этому должны соответствовать все банки, которые находятся в системе АСВ, в том числе и мы. И в этом процессе для нас главное — повышение эффективности бизнеса и повышение качества портфеля. За этим следует огромное количество процедур, связанных с персоналом, его работой, с нашими технологиями и повышением производительности труда. Именно этим принципиально отличаются наши планы на предстоящие три года от целей прошлого периода. Если в прошлом году мы активно наращивали сеть и заходили в новые регионы — у банка сегодня 67 точек присутствия, то сегодня перед нами стоит задача повышения эффективности работы этих точек. Они еще молодые, поэтому потенциал у них огромный.

— Влияют ли на ваши планы по развитию экономические условия в стране?

— И это тоже. Мы считаем, что наша экономика с точки зрения развития достаточно скучная, и прогнозы тоже скучные. В следующем году мы не ожидаем лучшей динамики, чем в этом. На 2015 год у нас осторожные оптимистические прогнозы. И это при том, что цена на нефть сегодня сумасшедшая, и мы не знаем, будет ли она такой и дальше. Тем более что очень много факторов, которые невозможно спрогнозировать, оказывают на это влияние. Но самое главное — мы не ожидаем резких кризисных явлений, как в 2008 году. Нам есть с кем работать, и для нас сегодняшняя ситуация комфортная. Тем более что нам есть куда расти.

— Насколько сильно банки сегодня «прессуют» другие надзорные органы?

— Нашу деятельность проверяют более 10 серьезных федеральных структур. В прошлом году я подсчитывал, что порядка 6 тысяч документов регулируют нашу деятельность. По этим документам к нам и ходят постоянно все контролирующие структуры. Я считаю, что мы работаем в этом плане достаточно хорошо, потому что за все проверки в этом году мы получили штраф всего 5 тыс. рублей, хотя это очень трудоемкая работа и это очень нас отвлекает. На все это тратится время наших сотрудников.

Поведение заемщиков

— Как при достаточно активном росте обстоят дела с просроченной задолженностью?

— Просрочка планомерно снижается. Если в начале 2011 года ее размер был 8%, то на 1 января 2012-го составил 3,8%. На текущий момент эта величина составляет 2,5%.

— В чем причина такого планомерного снижения? Вы лучше оцениваете заемщиков либо они стали более ответственными?

— Наверное, все в комплексе. Конечно, мы учимся более качественно отбирать клиентов, сегментировать их на разные группы, собирать задолженность, не пропускать жуликов. Путем изучения передового опыта и даже порой набивания шишек приходим к оптимальной модели. Конечно, в плане потребительского кредитования лучший сегмент аудитории — это клиенты по зарплатным проектам. Сегодня, кстати, мы наблюдаем уникальное явление — экономика падает, а безработица не растет. Но, возможно, это скоро изменится, поэтому вполне вероятно, что мы увидим дефолты по физическим лицам. Потому что так, как сейчас, долго продолжаться не может.

— Экономисты говорят, что и зарплаты растут, потому что квалифицированных кадров мало и трудоспособного населения тоже.

— Да, сейчас условия на рынке диктуют люди, а не работодатели. Но эта ситуация уйдет. Все предприятия будут заниматься эффективностью персонала. Вот, к примеру, у нас лучший специалист по ипотеке выдает 30 кредитов в месяц, а остальные по восемь. Если они будут продавать хотя бы по 15, то мы при тех же людях и тех же технологиях поднимем результаты своего труда.

— А как себя ведут заемщики из бизнеса?

— Бизнес очень сдержанно вкладывается в развитие, потому что нет спроса. Предприятия почти не вкладывают средств «в себя», меньше кредитуются. С одной стороны, это позволяет нам давать им лучшие условия по кредитам. Но хороших заемщиков мало, и мы вынуждены меньше вкладываться в их кредитование.

Будущее и миссия

— Дмитрий Борисович, в условиях того, что нормы регулятора становятся все строже и банки постоянно должны укрупняться, приходило ли вам в голову объединить Примсоцбанк и «Левобережный»?

— В банковском бизнесе я давно, и у меня есть стойкое убеждение, что никаких таких процедур делать с «Левобережным» не надо. Я считаю, что это устойчивый и надежный банк, хорошо известный в Сибири. К тому же я понимаю, что управлять структурой, которая базируется в семи часовых поясах, в нашей стране неэффективно. Сегодня же у банка и возможности хорошие, и управляемость высокая. Я считаю, что процессы взаимодействия должны быть в четких временных рамках. Скорость исполнения — это принципиальные вещи. И здесь важно, чтобы в решение тех или иных вещей не вмешивалось много людей. Всегда хватит исполнителя, его начальника и финансиста, если дело касается оперативной деятельности. Дополнительная бюрократизация мешает бизнесу. А мы на своих территориях можем выигрывать оперативностью. Потому как самый ценный ресурс сегодня — время и комфорт. А статистика показывает, что таких примеров — большинство. Банки объединяют, а синергии не получается.

— Как оцениваете вашу миссию и ее выполнение?

— Наша миссия — быть универсальным банком для розничных клиентов и корпоративного сектора, оказывая качественные высокотехнологичные услуги и сервисы. Клиенты, выбирая нашу услугу, должны получать удовольствие от ее использования. На рынке все сегодня копируется, никаких ноу-хау нет, просто у некоторых не хватает денег на какие-то приобретения. Поэтому у нас есть стратегическая задача — знать своего клиента, его бизнес и ценить его время.

Сотрудники и их настрой

— Как вы отслеживаете эффективность сотрудников и как ее увеличить?

— В банке есть система мотивации персонала, которая действует уже шесть лет. По ней весь персонал банка разделен на тех людей, которые занимаются продажами, и людей, которые обеспечивают нашу деятельность. У каждого есть своя норма, и она зависит в том числе от проходимости офиса и его расположения. Соответственно, все, что выше нормы, предполагает премию, есть еще премия за команду, если вся команда выполнила показатели, каждый сотрудник получает надбавку к зарплате. Все это просчитывается совершенно публично, и правила работы всем известны и понятны. Хотя, конечно, пределов совершенству нет. И если сотрудники, занимающиеся продажами, имеют свои нормы по продажам, то обеспечивающие сотрудники — по качеству, срокам исполнения и т. п. Мы пытаемся сделать так, чтобы у каждого были измеряемые и контролируемые регламенты. Все это как раз и ведет к повышению эффективности бизнеса.

— А как вы смотрите на работу фронт-офиса и как сотрудники общаются с клиентами?

— При приеме на работу сотрудники в обязательном порядке проходят тренинги и обучение. И в дальнейшем мы способствуем их развитию. В контроле за работой фронт-офисов есть своя система и инструменты, в том числе и метод тайного покупателя, исследования удовлетворенности клиентов, а также работа с отзывами и жалобами. Все жалобы и просьбы фиксируются, а затем в течение семи дней клиенту предоставляется ответ. Конечно, у нас есть нормы переговоров, разборы типичных случаев — как надо общаться и что надо говорить. Но ситуации с клиентами бывают разные.

— Бывает, что сотрудников увольняют по жалобам клиентов?

— Бывает. Обычно мы это делаем, когда случай действительно вопиющий и с клиентом ничего не улажено. Тогда мы расстаемся с сотрудником и говорим: «Так делать нельзя, это не наша культура». В приоритете у нас принятие наших ценностей, когда есть ценности, то и профессионализм можно заработать. Но главное все-таки совпадение ценностей и, как следствие, принятие корпоративной культуры. Все это в конечном счете приводит к хорошей атмосфере в компании. А в таких условиях и на работу идти приятно, и результат обычно выше. Я, когда приезжаю в Новосибирск, смотрю, как сотрудники идут на работу с улыбкой. В такие моменты я понимаю, что мы все делаем правильно.

ВИКТОРИЯ АНТОНОВА

Поделиться: