2 ноября 2007, Континент Сибирь
Казалось бы, многочисленные финансовые кризисы, сотрясающие нашу страну, должны были научить отечественные банки более тщательно разрабатывать программы кризис-менеджмента. Однако эксперты констатируют, что немало кредитных организаций все еще работает по принципу «гром не грянет — мужик не перекрестится». Это подтвердил и тот факт, что банки начали корректировать условия предоставления займов, когда дефицит ликвидности докатился до российского рынка.
Корректировка по факту
Большинство опрошенных «КС» представителей банковского сектора заявили о том, что в их банке существуют программы кризис-менеджмента для работы в условиях нестабильной финансовой ситуации. Однако участники рынка расходятся в оценках, насколько эти программы востребованы в реальной жизни. «Конечно, на пожаре важны грамотные действия пожарных, но мы исходим из того, что важнее не допустить возгорания. Такой подход, как показывает практика, демонстрирует сегодня все большее количество российских банков, создавая эффективную систему управления рисками, — уверена начальник отдела рисков Новосибирского Муниципального банка Мина Зельцер. — Причем в современном ее понимании, предполагающем переход от изолированного управления рисками в отдельных подразделениях к интегральной системе управления рисками. Хорошо организованная система риск-менеджмента встроена в бизнес и позволяет ему адекватно реагировать на возникающие угрозы». «На наш взгляд, программы кризис-менеджмента востребованы любыми банками вследствие рисковой природы деятельности коммерческого банка как финансового посредника, принимающего на себя риски, связанные с активно-пассивными операциями», — соглашается ведущий экономист отдела оценки банковских рисков Банка «Левобережный» Наталья Безуглова.
Управляющий директор УРСА Банка Олег Новолодский придерживается несколько иной точки зрения. По его словам, большинство банков стремится иметь план действий в чрезвычайных ситуациях на рынке, но содержание и полнота этих планов различны. «Отсутствие требований со стороны международных акционеров, аудиторов, рейтинговых агентств вследствие отсутствия взаимодействия с данными организациями не ставит для многих участников банковского рынка конкретных требований по данному вопросу, позволяя формально подходить к решению задачи», — говорит собеседник «КС».
Эксперты также отмечают, что систематическую работу по кризис-менеджменту ведут немногие кредитные организации. «Как показывает практика, пока кризиса нет, превентивные меры по предотвращению его влияния на деятельность банка принимают немногие. Ситуация корректируется уже по факту. В частности, в последнее время часть кредитных организаций повысила ставки на ипотечные и прочие кредитные программы. Кто-то на время вообще приостановил кредитование. Это говорит о том, что некоторые банки не очень-то были готовы к возникновению такой ситуации и сейчас в оперативном режиме анализируют свой продуктовый ряд и выравнивают позиции», — комментирует ситуацию генеральный директор Консалтинговой компании «Мак» Светлана Лапина.
Не на грани, а с запасом
По словам заместителя руководителя Сибирско-Дальневосточной региональной дирекции ОАО «УРАЛСИБ» по розничному банковском бизнесу Максима Соколова, первые программы и инструкции, регламентирующие работу банка во время кризисных ситуаций, появились в 1995 году. После 1997-го они стали обязательными для всех финансово-кредитных учреждений. Однако программы различаются в зависимости от целей, которые стоят перед банком в той или иной ситуации.
В комплекс мероприятий, который применяется в период финансовой нестабильности, по мнению члена правления АБ «Кузнецкбизнесбанк» Дмитрия Воробьева, прежде всего входит стратегическое управление, а именно — соблюдение нормативов достаточности капитала и ликвидности не «на грани», а «с запасом». Большое значение имеет и управление ликвидностью банка: заблаговременное накопление ликвидности и вывод ее из рискованных активов. Например, сокращение МБК и направление ресурсов в депозиты ЦБ, биржевые сделки SWAP с валютой или биржевое РЕПО с государственными облигациями. «Сейчас могу сказать, что мы к неожиданностям готовы, причем кредитование приостанавливать не собираемся», — говорит банкир. В Банке «Левобережный» в целях обеспечения надежности работы производится лимитирование рисковых операций, проводится стресс-тестирование, по результатам которого разрабатываются программы хеджирования риска, программа антикризисного управления ликвидностью и др. В ЗАО «Банк Сибирь» (Омск) предусмотрена структура риск-менеджмента, которая прогнозирует развитие событий в случае негативного сценария. При этом охватываются разные направления деятельности банка, в том числе возможная ситуация при резком оттоке вкладчиков, при дефиците ликвидности, при резком колебании курсов иностранных валют и т. д. «В связи с повторяющимися кризисами в нашей стране (и реже за рубежом) при долгосрочном стратегическом планировании в современных условиях невозможно работать, ориентируясь только на сегодняшний день. Это непростительная роскошь и недальновидность менеджмента банка. Необходимо структурировать баланс таким образом, чтобы минимизировать влияние внешних факторов на деятельность банка», — констатирует начальник отдела маркетинга ЗАО «Банк Сибирь» Ирина Петрунягина.
Участники рынка расходятся в оценках, кто должен заниматься разработкой программы кризис-менеджмента. Часть заявляет, что это «святая святых» кредитной организации и допускать к ней посторонних не стоит. «Мы обходимся силами своей профессиональной команды. Подобную программу реально разработать внутри, тем более что управляющее звено крупных компаний, как правило, если не обладает опытом антикризисного управления, то имеет соответствующие знания. Другое дело, что на это потребуются жесткие волевые решения, значительные вложения времени, эмоциональных усилий», — заявляет и. о. директора департамента розничного бизнеса ОАО «КБ «Региональный кредит» Леонид Махотин. «Некрупным банкам вполне по силам самостоятельно разработать адекватную собственным потребностям и возможностям программу, — соглашается Олег Новолодский. — Но для больших и подверженных широкому спектру рисков необходим взгляд профессионала (аудитора, консультанта) со стороны, наличие закрепленной функции по данному направлению за риск-подразделением». (Напомним, 20 октября текущего года УРСА Банк и ABN AMRO Risk Advisory Services совместно с The Netherlands Development Finance Company [FMO] подписали договор о совершенствовании системы риск-менеджмента банка.)
В среднем расходы на внедрение таких программ могут варьироваться в пределах $100 000 и выше. Например, стоимость проекта в УРСА Банке составят 1,2 млн евро. «Но как бы затратны ни были мероприятия по реализации подобных программ, при грамотном внедрении они оправдываются эффектом от реализации», — уверена Мина Зельцер.
Олег Новолодский также добавляет, что при качественной проработке программы могут быть очень эффективными. Например, банк может предполагать в сценарном тесте изменение параметров в пределах исторических максимумов, но рынок может дать и другой, худший результат. Собеседник «КС» вспоминает, что в прошлом один крупный банк считал, что имеет надежного крупного заемщика-экспортера, который обеспечивает покрытие коротких обязательств банка. Однако падение курса доллара и одновременный отток ресурсной базы привели к реализации незапланированного сценария, в котором кредитная организация оказалась неспособна выполнить свои обязательства. Антикризисная программа руководства банка оказалась не готова к подобной ситуации, хотя она и была вероятна.
Устойчивость повышается
Несмотря на разницу в оценках программ кризис-менеджмента, которые используются в банках в настоящее время, эксперты отмечают, что в целом защита банков от кризисных ситуаций улучшается. «В периоды первых банковских кризисов (до 1999 года) с рынка исчезло большое количество кредитных организаций, причем как крупных, так и мелких. Во время последнего «финансового напряжения» (по-моему, в 2004 году) рынок «отделался« Гута-Банком да Альфа-Банку подпортили репутацию. Сегодняшний кризис вообще переживается банками спокойно — возможно, потому что его спокойно переносят наши граждане, которых меньше всего волнуют проблемы на американском ипотечном рынке. Отсюда вывод: финансовая система страны крепнет, принимаемые программы все более эффективны», — констатирует руководитель отдела маркетинга и бизнес-планирования Консалтингового центра «Алтекс» Александр Герман. «Российская банковская система только в последние годы начала работать с иностранными финансовыми ресурсами. Для нее это все еще достаточно новый инструмент. Сейчас менеджеры банков учатся и вырабатывают новую стратегию работы на рынке, — добавляет Светлана Лапина. — Возможно, итогом дефицита ликвидности станет то, что кто-то пересмотрит политику привлечения и размещения средств, сделает структуру своих пассивных и кредитных продуктов более сбалансированной».
Участники рынка в один голос заявляют и о том, что кризис ликвидности еще раз доказал необходимость «профилактических действий». «Практически все известные на российском рынке корпоративные кризисы зарождались по одному и тому же сценарию. Если кризис приобретает глобальный масштаб, то спрос на профессиональные программы непременно возрастет, — говорит Леонид Махотин. — В остальных случаях нет необходимости рассматривать достаточные условия для обращения к радикальной программе действий кризис-менеджмента. Гораздо более целесообразно рассмотреть более мягкие способы улучшения ситуации в бизнесе кризисного предприятия». Мина Зельцер добавляет, что для региональных банков развитая, эффективно выстроенная и постоянно действующая система управления рисками — фактор, не просто повышающий стоимость организации и ее конкурентоспособность, но и решающий для ее устойчивой деятельности. А в УРСА Банке прогнозируют, что рост спроса на программы кризис-менеджмента будет идти параллельно с ростом кредитных организаций, их выходом на новый уровень, как правило, федеральный или международный.
Точка зрения экспертов на распространение программ кризис-менеджмента в банках более пессимистична. «Наш банковский сектор, как, впрочем, и банковский сектор в мире, видел уже немало кризисов, но тем не менее они не перестают случаться, во многом по вине самих банков, создающих спрос на рискованные активы и для этого привлекающих средства отовсюду, где есть возможность их получить. Антикризисный менеджмент может спасти конкретный банк, в период нормальной ситуации на рынке страдающий из-за неумелого управления, но «вылечить» всю систему он не в силах. Тем более что не только у нас в стране, но и во всем мире гораздо эффективнее оказывается наличие административного ресурса. Скажем, в 1998 году наиболее устойчивы были банки, не игравшие с ГКО. Но чтобы отказаться от этих «сверхнадежных и сверхдоходных активов», которые банкам старательно навязывало государство, надо было иметь хорошую «крышу«. Так что в целом в ситуации банковского кризиса конкретные меры банков имеют существенно меньшее значение, чем действия центробанков и правительств», — резюмирует аналитик ИК «ФИНАМ» Владимир Сергиевский.
Точка зрения
Идеальная модель кризис-менеджмента
ОЛЕГ НОВОЛОДСКИЙ, управляющий директор УРСА Банка:
— Идеальной моделью кризис-менеджмента в банках, которая была бы применима в условиях российского финансового рынка, является ситуация, когда банк, выстроив хорошую систему бизнес-процессов и риск-менеджмента, вносит лишь незначительные корректировки в свою деятельность либо продолжает работать так, как работал до кризиса. Условно говоря, банк должен переключаться с одной скорости на другую, и все понимают, что делать в данной ситуации. Безусловно, это определенный высший пилотаж в банковском менеджменте, далеко не всем без существенных потерь удается пережить кризис. Фундаментом успешного прохождения кризиса является текущая грамотная кредитная политика, реализуемая банком, поддержание адекватного уровня рыночных рисков, управление ликвидностью и сбалансированность активов и обязательств. Хочешь спокойствия — будь готов к трудностям, если перефразировать известное изречение.
НИНА СЕМЕНЮТА, начальник управления финансов банка «Алемар»:
— В период финансовой нестабильности наиболее важными являются четкое распределение полномочий и принятия решений, диверсифицированная ресурсная база, достаточная ликвидность активов, а также поддержка акционеров в случае необходимости.
ДМИТРИЙ ВОРОБЬЕВ, член правления АБ «Кузнецкбизнесбанк»:
— Идеальная модель поведения в период нестабильности — это забота о сохранении денежных средств, доверенных нам клиентами, пусть даже в ущерб доходности их размещения.